Nuestra foto de portada nos está mostrando dos secuencias parecidas en equipos de trabajo en organizaciones en los que se palpa ese buen ambiente, cuyo común denominador pasa por alimentar las buenas relaciones interpersonales.
Hemos tratado en este Faro de Alejandría muchas de las diferentes situaciones que se presentan en las relaciones interpersonales, tanto a nivel laboral como personal. Es un tema apasionante y amplio. Pero especialmente interesante porque justo es uno de los campos de conocimiento en los que hay más estudios e investigaciones realizadas. Abarca tanto el ámbito de la psicología individual como la psicología social, muy en particular, para ese espacio que siempre hemos dedicado a las organizaciones, la psicología organizacional.
Veamos qué sucede cuando, por ejemplo, varias personas que comparten un momento concreto como una celebración de un aniversario en la empresa que trabajan, en el cual siempre se forman grupos diferentes, que coinciden o no con el departamento en el que trabajan, y en uno de ellos uno de los compañeros de equipo de todos los días dice algo que puede ser considerado inconveniente.
Y cuando ocurre que un comentario fuera de lugar o subido de tono se escucha en uno de estos pequeños subgrupos, se suele desencadenar una reacción en cadena tanto psicológica como social. Desde ya que lo mal que pueda caer dependerá del tono del comentario, la cultura de la empresa y la jerarquía de los presentes.
Por supuesto que una reacción inmediata puede ser eso que se conoce como “silencio incómodo”, que es casi una reacción humana natural, sea individual o de grupo. Genera una especie de “blanco” (pausa repentina) en las conversaciones, sonrisas y comunicaciones gestuales que estaban teniendo, mientras los que han sido impactados por dicho comentario, están en su interior dudando (consultando con su voz interior), si reaccionar (decir algo en defensa o quizás mostrando malestar) o definitivamente, no decir nada y dejar pasar.
Sin duda, el tipo de reacción de cada persona en este subgrupo que se ha formado en este ágape, dependerá no solo de cuál es su personalidad y cuál es el carácter que habitualmente demuestra tener, sino también el grado de proximidad que tenga en el equipo con la persona que es la autora del comentario.
Ahora bien, si recurrimos a ver qué hay de soporte científico en el ámbito de la psicología, nos vamos a llevar una sorpresa en cuanto, a por ejemplo, si una persona revela algo real, aunque manteniendo las imperfecciones de lo que se trata (nada es perfecto, menos en las comunicaciones en las que hay involucrada mucha gente) está indicando algo de confianza, por la manera prudente y/o delicada de cómo aborda el tema. “Y la confianza invita a volver a confiar. Así es como las relaciones se profundizan». Y esto es lo que es que advierte la Dra. Leslie John, profesora en la Harvard Business School, donde estudia la psicología de las decisiones sobre la divulgación de información personal. Su investigación explora cómo y por qué las personas revelan información personal y qué sucede cuando lo hacen. Es autora de “Revealing: The Underrated Power of Oversharing” (Revelador: El poder subestimado de compartir demasiado”.
Estudio tras estudio, la Dra. John ha descubierto cuando una persona está haciendo un comentario sobre sí misma (revelando algo que en ese momento los demás desconocen), puede ocurrir que ella misma esté convencida que está admitiendo su vulnerabilidad. Lo que le hace sentir más débil. Por ejemplo, la Dra. John dice que si esa persona dice “Me pongo nervioso antes de presentaciones importantes” le puede afectar su reputación profesional, ya que se le considera un experto. Pero John aclara que este extremo casi nunca sucede, ya que “las confesiones pequeñas y auténticas suelen aumentar la confianza sin restar percepción de competencia”. Le humaniza, ya que la imperfección y las dudas puestas de manera natural sobre el tapete, engrandecen a la persona. Es como el conferenciante que invita a que el auditorio le haga preguntas sobre su disertación, pero aclarando que las que no pueda contestar quedarán para estudio. La vulnerabilidad cuando se expone ante una pregunta, o como en nuestro ejemplo, de advertir al auditorio de que ese aspecto de lo que están tratando aún requiere mucha experimentación, lo hace más creíble y confiable en todo lo demás que diga y aconseje. Por tanto, la Dra. John se pregunta ¿por qué se da esta situación? Y aclara que lo que sucede en ese instante, aunque pueda parecer arriesgado, fomenta la conexión a largo plazo. Siempre ese miedo que tenemos en ser juzgados, o simplemente a que se emitan esos prejuicios tan negativos pero comunes que se formulan, pero finalmente es mucho menos frecuente de lo que imaginamos. La Dra. John afirma con contundencia que “he llegado a creer que, la mayoría de las veces, lo que llamamos «compartir en exceso» es en realidad simplemente compartir. Lo que parece una comunicación excesiva es, en realidad, simplemente comunicarse”.
Afirma también que las “etiquetas, conllevan un sesgo. Decirle a alguien que está exagerando con algo equivale a decirle que es “demasiado”, lo cual, como puedo dar fe, es algo muy doloroso de escuchar. Etiquetar a las personas genera aislamiento. La apertura, en cambio, es una de las vías más rápidas para lograr una cercanía auténtica, ya que la vulnerabilidad indica que confías en la otra persona; y la confianza, es contagiosa”.
La desventaja de contar demasiado
Esta cuestión es habitual cuando en un grupo, sea en el ámbito laboral o más personal, siempre hay una tendencia natural a querer conocer detalles sobre hechos, situaciones, conversaciones escuchadas, reprimendas realizadas, etc., en las cuales puede con toda seguridad que ocurra que la personas en juego (a la que supuestamente se está juzgando) no esté en ese preciso instante en la conversación. Pero la evidencia empírica que la Dra.John nos revela, es que si bien se producen inconvenientes, “cuando el exceso de confidencia deriva en una elección inoportuna del momento, monólogos unilaterales, chismes o una falta total de consideración por el contexto, es comprensible que los demás se sientan incómodos”.
John describe lo que ella llama la “resaca de la confidencia”: esa sensación visceral —que suele aparecer a las dos de la mañana— de haber dicho definitivamente más de la cuenta.
Las personas conocemos muy bien esa sensación y nos alegra enormemente tener por fin un nombre para ella. Pero incluso en esto, La Dra. John ha encontrado el lado positivo afirmando que: “la gente puede sentir incomodidad, pero también admirar tu valentía. Nosotros percibimos la incomodidad, pero no siempre vemos la admiración o la confianza que hemos construido a largo plazo”.
¿Es alguna vez mala idea compartir demasiada información personal?
Sí, pero no se trata tanto de “excederse” como de una falta de sintonía con la situación. Eso que coloquialmente denominamos como “adecuarse al ambiente” (puede ser en un circunstancia tanto laboral como personal y también social, caso de nuestro ejemplo de más arriba).
Las investigaciones de John sugieren que el contenido importa menos que el contexto; el problema suele radicar en no saber leer el ambiente, (quizás por no conocer mucho al resto de integrantes de ese grupo, en caso de ser un recién llegado, o quizás por no contar con alguna información previa que finalmente le han llevado a cometer cierto grado de imprudencia en el comentario o juicio de valor vertido). La Dra.John sostiene que esto ocurre más que en un exceso de sinceridad en sí mismo.
La organizaciones siempre tienen secretos que guardar, los llamados “secretos industriales”, por lo que estos estudios a los que referimos hoy nos dicen claramente que “revelar información puede resultar contraproducente si se ignoran las dinámicas de poder en el trabajo, si se comparte información que no nos corresponde divulgar (un aspecto crucial), si nos desahogamos sin dejar espacio para que la otra persona respire o si hablamos mal de conocidos comunes. Aunque en el momento parezcan actos de apertura, estas conductas erosionan la confianza en lugar de fortalecerla”.
Por todo lo visto hasta aquí, los tres pilares básicos que entrelazan la psicología individual y la organizacional de los estudios de la Dra. John versan sobre la psicología de la revelación de información, la privacidad y el comportamiento de la toma de decisiones. Cualquiera de ellos de manera individual ya puede convertirse tanto en un problema como también, en sentido inverso, en un valor para el incremento de la confianza en una persona, especialmente si está en una posición de responsabilidad, como la de ser jefe de un equipo. Por lo que cuando se profundiza en su teoría, que en gran parte suscribimos, el concepto de oversharing (compartir en exceso) y la autorrevelación (self-disclosure), tienen aristas interesantes que analizar, tales como que la Dra. Leslie John desafía la visión convencional respecto a que si revela demasiada información personal sea siempre un error o una muestra de indiscreción.
Por ello, se focaliza en las siguientes ideas fundamentales:
- a) Lo que denomina “el poder paradójico de la vulnerabilidad”, sobre el que demuestra empíricamente que compartir información personal —incluso detalles imperfectos, vulnerabilidades o errores— genera una conexión interpersonal más profunda, fomenta la reciprocidad y genera confianza (trust) tanto en el ámbito personal como en el profesional y comercial.
- b) La que señala como “la paradoja de la privacidad”, que surge a través de sus experimentos conductuales, cómo “las personas afirman valorar enormemente su privacidad, pero con frecuencia regalan datos íntimos o sensibles a cambio de pequeños incentivos.”
- c) La que considera como “revelación estratégica en negociaciones y negocios” que se corresponde con el mundo de las organizaciones (corporativo) y del proceso de negociación en sí. Ámbitos en los que revelar información relevante primero (incluso vulnerabilidades estratégicas) puede desarmar a la otra parte, aumentar la transparencia percibida y conducir a acuerdos de mayor valor mutuo.
- d) En cuanto a “la psicología del secreto y el encubrimiento”, sus investigaciones señalan que el esfuerzo mental y la ansiedad dedicados a ocultar información o mantener secretos suelen ser mucho más perjudiciales para el bienestar y el rendimiento profesional que los costes reales de revelar la verdad.
Llegados hasta aquí podemos formularnos una pregunta ya dentro del ámbito de la psicología individual: ¿Qué es más costoso para para una persona en cuanto a la generación de ansiedad: ocultar la verdad o decirla por más dolorosa que sea? Ya existen abundantes estudios e investigaciones al respecto desde la perspectiva de la psicología clínica y la economía conductual (incluyendo los hallazgos de investigadoras como la propia Leslie K. John o estudios sobre la psicología del secreto de Michael Slepian), que ocultar la verdad es cuantitativa y cualitativamente más costoso para la psique individual que decirla, aún cuando la verdad sea extremadamente dolorosa.
¿Tenemos en nuestra mente algún mecanismo automático que nos ayuda a ocultar información”. Es evidente que sí, porque es un mecanismo de defensa inmediato (evitar el conflicto o la vergüenza puntual), en la que la evidencia psicológica demuestra que el coste acumulado del ocultamiento supera con creces el impacto agudo de la revelación. Coloquialmente hablando es lo que nos enseña el famoso dicho que “Más vale ponerse una vez colorado que ciento amarillo”, que precisamente nos advierte de esa dicotomía que se produce entre asumir el coste de dilemas emocionales agudos frente a angustias crónicas. Desde ya que es preferible pasar un mal momento por más doloroso que sea (además de sentirnos avergonzados), que estar constantemente con esa angustia existencial que algo pueda finalmente descubrirse (ámbito personal) o que se conozcan ciertas limitaciones técnicas que se venían disimulando durante mucho tiempo (ámbito laboral). Ese instante en que todo explota y nos ponemos “colorados” porque nos cuesta asumir esa verdad, generando tensión o malestar al aseverar por fin lo que a lo mejor había sospechas, lo que hace más difícil pedir disculpas por el tiempo acumulado en el que sometíamos bajo presión para que no saliera a la superficie esa “verdad incómoda”.
La ansiedad que nos provoca pensar en ello constantemente sin haber buscado una solución al respecto (a veces, más cobardía que miedo), genera un desgaste psíquico por tener que disimular y estar permanentemente ocultando una situación incómoda o postergar una conversación difícil.
Sin duda, las relaciones interpersonales no son fáciles, más en los tiempos de incertidumbre en los que estamos viviendo. Por tanto, todo lo que hagamos para hacerlas más transparentes, oportunas y pensando en la generación de credibilidad y confianza en el “otro” (compañero de trabajo, socio, pareja, amigo, etc.) a medio y largo plazo, nos evitaremos una gran cantidad de conflictos, tanto en los ámbitos de trabajo como en el plano personal.
